Почему обучение не должно догонять бизнес: опыт Ucell

Как обучать больше тысячи сотрудников, когда новые продукты, тарифы и акции появляются практически каждый месяц? И что делать, если клиент узнаёт о новом предложении раньше сотрудника, который должен ему это предложение продать?

Об этом на открытой лекции рассказала Ситора Бурханова, руководитель отдела обучения и развития Ucell. Ситора начала карьеру в продажах и клиентском обслуживании, а корпоративным обучением занимается уже более 19 лет.

Главная тема встречи — как сделать обучение достаточно быстрым, чтобы оно успевало за изменениями бизнеса.

Когда клиент знает о продукте больше сотрудника

Несколько лет назад команда Ucell столкнулась с проблемой, знакомой многим крупным компаниям. Новый тариф уже запускался на рынке, реклама начинала работать, клиенты приходили в офисы продаж или звонили в контактный центр — а сотрудники ещё не успевали разобраться во всех деталях предложения.

Команда обучения подключалась слишком поздно. Чтобы собрать информацию, разработать программу и обучить сотрудников, могло потребоваться около двух недель даже при максимально быстром темпе работы. При этом только в коммерческом направлении необходимо регулярно обучать более тысячи человек.

По мере роста розничной сети задача становилась ещё сложнее. В 2021 году у компании было 27 офисов продаж, сегодня их 218. Обучать такое количество сотрудников только очно стало физически невозможно.

Но проблема была не только в масштабе.

Проблема была не в обучении, а в процессе

В какой-то момент команда пришла к важному выводу: ускорить создание курсов недостаточно.

Если T&D узнаёт о продукте после его запуска, даже самый хороший тренинг уже опаздывает.

Поэтому команда обучения вместе с маркетингом, B2C и B2B разобрала весь процесс запуска продуктов и определила, в какой момент должно подключаться обучение.

С этого момента роль T&D начала меняться: команда перестала быть последним звеном, которому передают готовый продукт со словами «теперь обучите сотрудников». Обучение стало подключаться ещё на этапе подготовки запуска.

Сегодня примерно за две недели до старта продукта команда получает структурированный бриф от владельца продукта. Это не просто набор материалов: product owner передаёт информацию о продукте, условиях, ключевых акцентах и других деталях, необходимых сотрудникам. Благодаря этому T&D находится в одном информационном поле с другими подразделениями.

Один из результатов такого подхода — сотрудники могут знать о новом продукте уже за несколько дней до его выхода, а не узнавать о нём от клиентов после запуска.

Платформа — только часть системы

Одним из ключевых инструментов масштабирования стала LMS. Но, как подчеркнула Ситора, сама по себе платформа проблему корпоративного обучения не решает.

В Ucell обучение строится гибридно: используются онлайн-курсы, очные тренинги, наставничество и короткие обучающие форматы.

• Небольшие видеоролики продолжительностью от одной до трёх минут распространяются через платформу и Telegram. Их задача — не заменить полноценную программу, а быстро объяснить отдельную функцию, деталь продукта или изменение.
• Там, где живое взаимодействие оказывается эффективнее, компания сохраняет очный формат. Например, сотрудников контактного центра в Ташкенте и Фергане обучают внутренние тренеры непосредственно на площадках.

То есть вопрос для команды обучения звучит не как «онлайн или офлайн?», а как «какой формат быстрее и лучше решит конкретную задачу?».

Пройти курс — ещё не значит изменить поведение

Ещё один важный тезис лекции: завершение курса само по себе нельзя считать результатом обучения. Сотрудник может получить отличную оценку за тест, знать теорию — и продолжить работать так же, как раньше.

Поэтому задача T&D не заканчивается на передаче знаний. Для закрепления навыков команда использует посттренинговую работу и планирует развивать игровые практики, где руководители и сотрудники могут безопасно отрабатывать реальные рабочие ситуации и ошибаться без риска для бизнеса.

А изменение поведения сотрудников оценивают уже непосредственно в работе. В контактном центре для этого используется аудиоконтроль. Компания также работает над применением AI, чтобы анализировать больше звонков автоматически и выделять для дополнительной проверки проблемные разговоры. В офисах продаж команда изучает видеозаписи взаимодействия сотрудников с клиентами, после чего тренеры понимают, на каких навыках необходимо сделать акцент.

Получается цепочка: обучение → практика → наблюдение за поведением → обратная связь → дообучение. Именно она позволяет уходить от формального принципа «курс пройден — задача выполнена».

Как добиться того, чтобы сотрудники действительно учились

На старте работы с платформой команда столкнулась с ещё одной проблемой: сотрудники просто не проходили назначенные курсы. Например, из 600 назначенных пользователей обучение могли открыть лишь около 200.

Решением стала интеграция обучения в систему KPI.

• Если сотрудник не проходит один из обязательных курсов, это влияет на коэффициент его бонусной части.
• После каждого курса предусмотрен тест: сотруднику даются три попытки, а для успешного прохождения необходимо ответить правильно на все 10 вопросов.
• Сотрудники первой линии ежемесячно проходят квалификационное тестирование по продуктам, акциям и регламентам.

Так обучение перестаёт быть факультативной активностью и становится частью рабочих требований.

Показательный контраст Ситора привела на примере телепродаж: там, где прохождение обучения пока не связано с финансовой мотивацией, сотрудники значительно чаще откладывают курсы и хуже владеют продуктовой информацией.

Онбординг как период обучения, а не гонки за KPI

Отдельное внимание в Ucell уделяют подготовке новых сотрудников фронтлайна. Онбординг длится около пяти недель. В этот период кандидат находится в статусе стажёра и получает стипендию. Те, кто сдаёт итоговый экзамен с результатом выше 90% с первой попытки, получают повышенную выплату.

Только после успешного прохождения программы сотрудник принимается в штат.

Во время обучения новичку не ставят коммерческий KPI. Его основная задача — освоить работу, получить хорошие результаты по программе и подтвердить готовность перейти в команду. Рабочий KPI появляется уже после завершения периода адаптации.

Сначала человек учится выполнять работу правильно, и только потом от него требуют бизнес-результат.

Обучение должно идти от запроса бизнеса

Изменилась и сама логика создания образовательных программ. Раньше команда могла разработать тренинг, предложить его подразделениям и ждать участников. Но практика показала, что такой подход работает плохо: руководители соглашались отправить сотрудников, а в аудиторию вместо 30 человек могли прийти пять.

Поэтому сегодня программы формируются прежде всего от потребностей подразделений. Руководители определяют, какие компетенции необходимо развивать у команды, после чего T&D решает, что можно реализовать внутренними силами, где нужен внутренний эксперт, а где стоит подключить внешнего провайдера.

По словам Ситоры, от модели «мы разработали тренинг и теперь предлагаем его всем» команда отказалась уже несколько лет назад. Это превращает корпоративное обучение из каталога курсов в инструмент решения конкретных задач бизнеса.

AI уже меняет работу T&D

Отдельной темой лекции стало использование искусственного интеллекта. AI уже применяется в Ucell при создании программ и курсов, озвучке, производстве видеоматериалов и других задачах. Внутри компании также организовали обучение по работе с промптами для руководителей.

Один из новых экспериментов команды — AI-тренажёр для сотрудников на онбординге. В нём можно практиковать диалоги с клиентом по разным сценариям: продажи, клиентоориентированность, знание продукта.

Задача такого тренажёра — не столько выставить сотруднику оценку, сколько дать ему возможность безопасно тренироваться до выхода в реальную коммуникацию с клиентом. В дальнейшем команда планирует интегрировать такие тренажёры с платформой обучения и развивать их на русском и узбекском языках.

Главный вывод: T&D должен находиться внутри бизнес-процесса

Если обучение постоянно не успевает за бизнесом, проблема может быть не в скорости создания курсов, а в самом процессе взаимодействия между командами.

Когда T&D подключается только после запуска продукта, он неизбежно начинает догонять изменения. Когда же обучение участвует в процессе заранее, получает информацию параллельно с другими подразделениями и понимает задачу бизнеса, роль T&D меняется.

Это уже не команда, которая просто «проводит тренинги». Это часть механизма запуска продукта, изменения поведения сотрудников и, в конечном счёте, клиентского опыта.

Опыт Ucell показывает ещё одну важную вещь: масштабное корпоративное обучение строится не вокруг одного инструмента. Платформа, очные тренинги, наставничество, короткие видео, посттренинговая работа, контроль качества и AI работают тогда, когда объединены в единую систему.

И, пожалуй, главный вопрос для команды обучения сегодня не «какой курс нам создать?», а: «что должно измениться в работе сотрудника — и какой формат поможет добиться этого быстрее всего?»